界面新闻记者 |
作为扎根广东佛山的知名家电企业，万和电气经过数年的职业化转型探索，目前已逐步显现改革成效。
2024年，万和电气实现营收73亿元，在经历多年60亿元级别的营收徘徊后，终于实现历史性突破。2025年上半年，企业延续增长态势，实现营收40.83亿元，同比增长7.14%；归母净利润3.79亿元，同比增长6.68%。
在房地产行业下行周期的背景下，家电行业整体面临增长压力，万和电气能够实现逆势增长，其发展表现引发行业关注。
万和电气的发展历程可追溯至1987年，创始人卢础其在顺德创办城西电器厂，随后进入全自动燃气热水器领域，成功突破国外技术垄断，逐步发展成为国内知名的燃气具品牌。经过数十年发展，企业形成了典型的家族企业架构，由卢氏三兄弟（卢础其、卢楚隆、卢楚鹏）及其家族成员共同控股。
然而，面对复杂多变的市场环境，家族企业普遍面临决策效率与组织架构老化的挑战。叠加房地产行业下行影响，万和电气在过去几年发展放缓，同时面临市场竞争压力——传统中端市场受到美的、老板等品牌挤压，高端市场突破乏力，呈现"大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼"的竞争格局。
同为佛山本土企业的美的集团，通过引入职业经理人方洪波实现管理层顺利过渡，有效激活了组织活力。这一成功案例为万和电气提供了借鉴。
三年前，万和电气董事长卢宇聪（创始人卢础其之子）启动职业化治理改革，聘请45岁的赖育文担任总裁，这是企业首次引入职业经理人执掌核心经营管理，标志着这家家族企业迈出了重要转型步伐。
赖育文拥有丰富的家电行业经验，曾在美的集团任职多年，历任生产计划经理、工厂厂长、供应链部长、家用空调事业部制造副总经理、环境电器事业部总经理等职务。
家族企业与职业经理人之间如何建立信任、平衡改革力度与既有利益，是企业转型的关键课题。赖育文在万和任职三年期间，以独特的管理理念推进改革，他认为职业经理人应成为企业制度建设者而非权力掌控者，强调"家族企业"与"职业经理人"需建立良性互动关系，推动这家起源于顺德容桂的企业突破地域局限，保持持续创新活力。
近日，万和电气总裁赖育文接受界面新闻专访，深入分享了企业转型路径、改革成效、行业趋势判断及未来战略规划。
家族企业转型实践
界面新闻：当初为何选择加入万和这家家族企业？
赖育文：选择加盟万和，主要是受到董事长卢宇聪先生的感召。我们此前仅为微信好友关系，2022年8月在顺德容桂的一次朋友聚餐中，我才得知他已于同年7月接任董事长职务。
当时他身上的几个特质给我留下深刻印象：首先是品德修养，他善于倾听、包容谦逊，没有浮夸之气；其次是为人处世简单直接；第三是看问题客观理性。这些初步印象在后续合作中得到了验证。
会面次日他便邀请我加入团队，我被他的诚意打动，未谈薪资待遇便欣然应允。
界面新闻：您任职三年多来推动了股权激励、薪酬体系改革等多项措施，为何这些改革能在您任内实现突破？
赖育文：董事会和股东其实都清楚企业需要哪些改革，但需要有人牵头执行。我能够获得信任并推动改革，关键在于建立了有效的沟通机制——虽然董事长给予充分授权，但重大事项我始终及时汇报沟通。
职业经理人必须具备职业操守，既要坚持原则又要懂得换位思考。董事长信任放权，我更要保持敬畏之心，不能肆意而为。
家族企业与职业经理人的关系类似婚姻，需要长期经营。通常企业与职业经理人的"蜜月期"约为两年，能够持续合作需要双方共同努力。我与股东虽无血缘关系，信任基础确实需要精心维护。
管理企业需要把握改革节奏，既要勇于突破又要注重细节，避免"出师未捷身先死"。该敬畏的要敬畏，该决断的要果断。
记得两年前，卢础其先生曾打电话问我是否调整了部分家族成员岗位，我当时有些紧张，没想到他却表示支持这种改革。
卢础其先生曾给我三句重要嘱托：一是"无私者无畏"，二是"不要亏待自己，也不要亏待团队"，三是"我随时可以成为你的垫脚石"，这些话一直指引着我的工作。
界面新闻：万和作为30多年的家族企业，组织架构中存在大量资深员工，您如何推动组织变革？
赖育文：组织变革是我过去三年投入精力最多的领域。万和能够顺利推进改革，首先得益于良好的决策氛围——董事长对我的用人决策从未干预，即使出现用人失误，也支持我及时纠正，这种环境让我能够既大胆尝试又谨慎行事。
其次，我建立了清晰的人才评估标准：重点考察员工的悟性和潜力。对于业绩不佳、缺乏潜力和悟性的员工，必须及时调整岗位。
我坚持每半年至一年与中高层干部进行半小时的一对一深度交流，多维度评估人才。
家族企业常见的问题是"护犊子"现象。万和在我加入前存在割裂的分管体系，家族成员各管一摊，形成纵向人际关系网络，导致管理缺乏逻辑。就像"我的人即使不够优秀，也不允许别人批评"的心态，严重影响组织效率。
过去企业存在明显的行政导向，员工关注上级态度胜于市场需求。我推动建立业绩导向、结果导向、问题导向和市场导向的管理体系，要求团队聚焦客户需求和市场变化。
改革后，干部市场调研频率显著增加，差旅费用有所上升，但这是必要投入。让更多人走出办公室了解市场，比单纯看老板脸色做事更有价值。
界面新闻：家族企业普遍注重人情味，这是否会影响组织执行力？
赖育文：我来自竞争激烈的企业环境，认为万和的"和文化"有其独特优势。
刚入职时，我面临的一个挑战是退休制度改革。企业原规定女性50岁、男性60岁退休，导致部分员工产生"熬退休"心态。我推动建立以业绩和能力为核心的弹性退休机制，明确业绩不达标或能力不适应岗位者应及时调整。
我也主张谨慎返聘退休人员，要为年轻人留出成长空间。当然，在核心岗位调整上需要平衡理性与人文关怀，这是管理的艺术。
管理本质上是理性与感性的平衡。
界面新闻：万和管理层的年轻化程度如何？新旧团队如何融合？
赖育文：公司一级部门负责人约20位，其中外部引进的有4-5位。人才引进坚持内部优先原则，只有在内部缺乏合适人选时才考虑外部招聘。
部分管理岗位引进外部人才实属必要，因为企业人才梯队存在明显断层。以营销部门为例，曾出现多年没有校招毕业生晋升至管理岗位的情况。
人才战略主要包括三方面：一是重点引进外部专业人才，如具备互联网思维、AI技术背景的专业人士，特别是国际化人才需加速引进；二是建立科学的激励机制，通过短中长期激励结合，培育业绩导向文化，促进内部管理层成长；三是加快年轻人才培养，构建后备梯队。
组织调整遵循三个标准：是否有利于万和利益最大化；是否有利于提升盈利能力；是否能推动团队坚持用户导向、跟上时代发展，避免陷入行政导向的惯性。
界面新闻：家族企业引进职业经理人成功的关键因素是什么？
赖育文：职业经理人与企业是委托代理关系，核心在于信托责任。职业经理人需兼具经营良心与专业能力，我不敢说自己能力有多强，但"良心+才能"的组合让我能够胜任这个岗位；反过来，只要董事长有改革决心，我必全力以赴。
优秀企业应依靠制度和文化而非个人，职业经理人需通过制度化建设保障企业持续发展。归根结底，企业问题本质上都是人的问题，人才机制理顺了，其他问题迎刃而解。
职业经理人必须具备主动性。我在万和推动的改革中，95%以上是主动发起的，这些都离不开董事长的授权与信任。例如在市场一线能够现场决策，极大提升了运营效率。
如果老板既不熟悉业务又不愿放权，事无巨细都要请示，甚至财务审批权受限，即使再有能力的职业经理人也会逐渐失去动力。
我曾对董事长说，如果我们能成功合作把万和做好，将成为国内家族企业转型的典范。很多二代企业家难以做到这样的信任与放权，大多倾向于牢牢掌控权力。
这需要双方默契配合，就像运动队一样——既要渴望胜利，又要追求团队共赢，优秀企业都应具备这种精神。
改革思路与业务布局
界面新闻：万和传统上以热水器为核心产品，产品结构相对单一，您的产品战略是什么？
赖育文：产品战略主要从几个维度推进：首先，为应对经济周期波动，需要构建多元产业布局，通过不同品类、区域和客户群体的组合实现风险分散。没有哪个品类能长盛不衰，美的各事业部也并非都能连续三年增长。
我刚入职时，有股东建议专注热水器单品，但我的观点是在聚焦核心优势的同时推进相关多元化——以采暖和热水为核心主航道，同时发展厨房电器、生活电器等关联品类。
其次，在人货场重构的背景下，品牌需要多品类支撑市场露出。近两年我们重点发展洗碗机、强化烟灶产品、布局净水设备，并通过品牌授权丰富产品线，这些都是保持市场活力的必要举措。
界面新闻：改革成效是否已在财务数据中体现？
赖育文：经营业绩持续改善是改革的根本目标，但坦率说，我对目前的内销表现仍不满意。
主观上我们做了很多努力，但还不够极致。市场竞争不进则退，稍有懈怠就可能导致业绩下滑。
比短期业绩更重要的是企业深层次的改变，衡量标准在于是否实现了"力挽狂澜"的结构性调整，是否为长期发展奠定基础。
这种改变体现在三个方面：一是推动治理结构现代化，使之更适应市场竞争；二是重塑经营理念，将全价值链效率提升作为永恒课题，这是家电企业竞争力的核心；三是团队氛围和企业文化的革新。
我始终强调"业绩才是尊严"，这句话不仅挂在办公室，也传递给了核心团队。虽然听起来直接，但这是市场竞争的现实。
界面新闻：董事长如何评价您三年来的工作？
赖育文：我没有直接问过董事长的评价，但最近公司公告显示，我作为万和首位职业经理人进入董事会，这应该是对我工作的认可。
产业趋势与企业愿景
界面新闻：厨卫行业与房地产高度相关，在行业下行周期，万和如何实现增长？
赖育文：中国多数行业在经历40多年高速发展后，正面临经济结构调整，疫情后市场更加理性。行业内卷、存量竞争将成为未来3-5年的常态。
在这种环境下，企业更需要回归经营本质：一是修炼内功，适应精耕细作的发展阶段，通过极致效率、优质产品和卓越服务获取增长；二是把握结构性机会，如数字化转型、AI技术应用、线上线下融合等带来的新机遇。2012-2015年房地产红利期并非所有企业都能抓住，当前同样需要敏锐捕捉结构性机会，重点关注用户体验提升、年轻化消费群体和新媒体传播方式。
制造业是国家经济和就业的基石，行业本身没有问题。我们最新战略明确了"走出去、走进去、走上去"的国际化路径："走出去"即拓展国际市场，"走进去"是在目标市场建立本土研发机构，"走上去"则是打造当地认可的国际品牌。
界面新闻：您为万和制定的总体战略是什么？
赖育文：我们提出了"1211"产业战略，这是对原有"121"梦想战略的升级完善。
新战略的核心是进一步明确采暖与热水为主航道，并推动其国际化发展，实现聚焦与多元的平衡。
经济下行期，主业稳健尤为重要，能够提供稳定现金流。因此第一个"1"定义为"采暖+热水"基本盘，集中资源打造优势品类；第二个"1"是空气能热泵，作为战略培育的第二曲线，目前虽处于投入期但增长潜力巨大；中间的"2"是务实聚焦国内厨房电器和海外烤炉业务；新增的最后一个"1"